| 發布日期： 2008-08-18 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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國內醫藥企業原來是兩驅：一是強大的政府公關；二是靈活的銷售模式。 強大的政府公關保證了快速報批、單獨定價、醫保和中標；靈活的銷售模式包括代理、大包和半包。前者從政策層面獲取了競爭優勢；后者激發了銷售的積極性。所以兩輪驅動造就了很多企業。 現在的醫藥市場變了，藥企前行的戰車單純靠“兩驅”不行了。 要靠“四驅”。 一是研發；二是公關；三是管理；四是品牌。 一、先說研發 現在市場上日子好過的大多是有好產品的，好產品不用多，一兩個就足矣。這個好有兩層含義：一個是就治療需求來講好，比如療效確實好，或者在細分治療領域是獨一份，新發明，就像當初強生發明了創可貼一樣，有需求沒競爭；二是擁有四驅當中的公關車輪，獨家醫保單獨定價等。有了這樣的產品，代理商就會自己找上門來，即便是自己去招商，也比較容易，占盡了談判的優勢。 而那些賣大路貨的半普藥的就難了，產品沒特色，成本下不來，政策無優勢，招商很困難，即便是目前能維持，前景也不妙。至于受渠道商的氣，那就不用說了，關鍵是難以做大，難以持續。 國內雖然還做不到外企意義上的研發，但是在初級意義上的研發或者說產品選擇上下大工夫還是非常值得重視的。 也有一些研發導向型企業銷售做不好，被兼并了，這恰恰說明了四輪驅動的重要性，因為這些企業是研發單輪驅動，少了三個輪子。當然，被兼并也能賣個差不多的價錢，現在很多行業內外的資本都在獵尋好產品，原則就兩個：一是能買產品買產品；二是產品不賣就連企業一塊買。設備廠房地皮能值幾個錢？買的還是產品。 二、再說公關 醫藥市場目前處于“準市場經濟體制”下，說他是準市場經濟，是因為政府管制還是比較多，是“政策市”和“自由市”的結合，這就決定了政府公關非常重要。 只要有一個產品是獨家、醫保、單獨競價、療效不差、市場不小，一個企業就有了活命的本錢，即便是沒有多少銷售隊伍，電話招商也能賺不少銀子。如果四輪奇驅，就能快速崛起。 都想做公關，公關就難，況且政府也嚴謹了，沒有好產品想做好公關也不容易，即便是不太好也要有點特色有點理由，所以，公關和研發是聯動的。 三、再說管理 管理的內容很豐富，戰略管理、人力資源管理、企業文化管理等等，都很重要，但這些都是為了營銷服務的，有的是為了長期的營銷服務，有的是為了當期的營銷服務，所以重點說說營銷管理。 營銷管理包括營銷戰略管理、營銷平臺管理和產品管理。重點說說營銷平臺的管理。 營銷平臺包括組織架構、制度流程、績效考核、責權利設置、財務支持和隊伍建設。 組織架構里目前最缺的是市場部，雖然一般都有這個部門，但是建制不完善，能力不達標，職責不清晰，作用發揮遠遠不夠。建制不完善的表現第一是人手不夠，一個產品經理管十個產品，第二是有的企業有非常高端的新藥但是沒有醫學經理，導致產品價值挖掘不出來。能力不達標不是市場部的錯，而是時代造成的。一是原來國產的市場人員少；二是外企的市場人員身段又高又不了解民企的操作；三是市場部人才需求突然放大。職責不清是個共性問題，企業知道市場部重要，但到底讓市場部干什么界定的不清楚，是市場部實質上是資料部、會議部和服務部，而沒有成為參謀部和指揮部。 績效考核要遵守三個原則：簡單、量化、體現策略導向。 指標太多公式計算復雜會打擊銷售隊伍的斗志，財務核算也累，客觀上還增加了銷售和財務的矛盾。定性指標太多會為腐敗和不公正提供滋生的溫床，這也是中國特色，過分關注政治而輕視業務。體現策略導向是最重要最本真的目的，空白區域多就增加覆蓋指標，地區覆蓋達標就增加終端覆蓋指標，終端覆蓋達標了就增加增長率指標，鼓勵單終端上量。其中的關鍵點是要直接引導而不要跨級引導，比如不能用銷售增長率代替覆蓋率。 財務支持重點解決兩個問題：一是費用處理及時；二是預算方法正確。前者對自營非常重要；后者對新產品上市非常重要，新產品剛上市是要虧本的，關鍵要算出盈虧平衡點，有的企業非要剛上市就盈利，把前期投入費用全打進成本里去，發現如果不虧本也行，只是招商價比人家零售價都高，沒法賣，所以就不賣了，不上市虧的少。這是個需要解決的大問題，不是技術問題，而是思路問題。 責權利設置和隊伍建設問題多多，因企業而異，因老板而異，此不贅述。 四、最后說說品牌 品牌太簡單，所以人人都有見解，人人都哭著喊著要做品牌；品牌太復雜，所以現在國內也沒有出現多少優秀的醫藥品牌。 值得提醒的是，品牌是說出來的，但更是做出來的。說出來的是品牌形象、品牌故事、品牌聯想；做出來的產品療效、服務支持和客戶體驗。光說不練假把式，早晚露餡；光練不說傻把式，難以成名。說說容易，所以企業都在說，雖然很多企業說的不太好；做起來難，非一日之功所能改善，但是環境嚴峻，還是要逐步的改。產品是品牌的基石，連續上市兩個好產品，品牌就有建樹；一個產品出質量危機，品牌就毀于一旦。 品牌還有一個大作用，就是掌控市場。 兩輪驅動跑過來的企業，大多數都有通病，就是市場難以掌控。有效量沒市場。市場掌握在代理商、大包商、半包商、經銷商手里。 企業小的時候想活命，長大了想掌控，掌控市場無非三種手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。 模式掌控：自建隊伍銷售。優點是說了算，缺點是成本高、管理復雜、費用處理難度大，所以頂多是逐步的建設，不能全面鋪開。 管理掌控：大包和代理模式也不是絕對管理不好，業內也有管理比較好的例子，他的難體現在五個方面：管理者具備非凡的個人魅力，企業對代理商或大包商有更多的支持，大浪淘沙式的不斷優化遴選，企業明晰的發展戰略和可見的逐步實現，體現利益捆綁保障的機制如成為股東。 品牌掌控：首先要明白誰是終端，既然叫終端就說明是價值鏈的盡頭，那麼對OTC來說就是老百姓，對處方藥來說是老百姓更是醫生，但肯定不是藥店和醫院。建立品牌主要是對這個真正的終端來建的，老百姓愿意買，醫生愿意開，渠道商還能搞不定嗎？現在很多原來做處方藥做的不錯的企業都想或者已經開始做OTC，目的之一就是要掌控市場。 | ||
