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在這樣的戰略指導下，三九醫藥打破了以往按分公司管理的格局，按照業務模塊來管理，一共分為OTC、中藥處方藥、抗生素及普藥、中藥配方顆粒等四個業務模塊。每月6S報告出來之后，可以很清楚地看到，各個業務模塊運營的具體情況，比如OTC業務的研發生產銷售，局部到整體的情況都能反映出來，以前的管理模式是無法做到的。過去三九醫藥不是按照業務模塊去考核下屬企業，而是對每一個企業，不管它是銷售公司還是生產企業，都當做利潤環節來考核。這樣就造成公司上下級之間、各個業務部門之間的博弈，而上市公司層面則沒有實現利益最大化。

另外，對運營體系也做了調整，藥品生產企業，基本上定位于產品中心，只對生產制造負責。而三家銷售公司也各有分工：三九醫貿負責主要產品的銷售，另外兩家銷售公司一家負責中藥配方顆粒的銷售，一家負責海外銷售。三家公司領域明確，產品完全不同，不會有業務交叉，比如感冒靈業務，按照業務模塊考核之后，看的是整個業務條線的利潤，對于銷售公司只考核銷售收入、銷售費用率和回款速度等，對于生產企業只考核成本、質量和交貨及時性等。這種業務模塊的管理模式，大大強化了三九醫藥大本部的管理能力。目前，三九醫藥已基本建立了統一研發、統一品牌、統一銷售、資金集中管理的運營體系，在生產、質檢方面，也加強了本部的職能。

對于下屬企業和各個業務條塊的經營情況，公司總部都能夠及時的掌控。相對于過去三九的管理狀況，華潤帶來的改變是非常明顯的。