| 發布日期： 2008-09-17 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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分眾傳媒靠什么能在資本市場中制勝？研究這個問題對我國的制藥企業很有意義。 在核心力營銷5個基點中，我們將“資本/效率”作為一個重要環節。在寫作《突圍·核心力》一書時，我們又提出了制藥業需要“快資本戰略”的思路：就是快速犀利地運用資本運營手段和并購策略，先競爭對手一步吃掉競爭對手（企業或產品），實現細分領域的壟斷經營。在案例研究中，我們以分眾傳媒來闡釋。 分眾起家時，立足于寫字樓視頻廣告媒體，該領域最大的競爭對手是聚眾傳媒。 在競爭中，雙方共經歷了三輪融資較量： 2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資；聚眾直到2003年底才獲得首輪融資，雙方開始在重點市場爭奪樓宇。第一輪融資，分眾領先聚眾7個月。 2004年4月，鼎暉國際等注資分眾傳媒；9月，聚眾才獲得凱雷注資。第二輪融資，分眾領先聚眾5個月。 2004年11月，高盛、3I等成為分眾第三輪投資者。三輪融資完成后，分眾在融資方面已經將聚眾拋在了身后。 2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達克掛牌上市，占盡先機，在資本市場聚集了更多的資金和人氣。盡管聚眾預定計劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購。 利用上游資本和先發優勢，分眾加速擴張，將一切潛在競爭者扼殺在搖籃里：收購國內最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權；收購手機廣告商凱威點告；收購影院廣告公司ACL；收購好耶、創始奇跡等互聯網廣告代理公司；收購市場研究機構艾瑞咨詢；收購賣場電視璽誠傳媒，最終形成了以數碼戶外廣告、手機廣告、電腦廣告為三大核心業務的生活圈媒體群式數字化傳媒集團。 同時，分眾擁有強大的渠道推廣體系：26個直營分公司，3000名銷售隊伍，5000個品牌客戶資源。這將使其所有的并購都會迅速通過這一銷售體系轉化成競爭力。 成功的并購推動著分眾股價的上揚，高股價則反過來增強了分眾的并購能力。 這種“快資本”戰略邏輯簡單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場的青睞，以強大的資本力為后盾；在下游，則通過或強悍或韌性的收購，在戰略利基市場跑馬圈地，做強品牌，形成領跑者地位，反過來，進一步吸引資本，緊接著繼續新的并購。最終通過資本市場運作而急劇擴張規模，快速增加自身價值。 分眾傳媒的案例，為制藥企業家提供了一個“快戰略”的經典范例。在這里，我們提出的是制藥業亟需快資本戰略。 首先，制藥企業要想做強研發、并購新產品、在利基市場形成壟斷地位、進行品牌運作，都需要資本武器。對于資本武器，制藥企業不能或敬之如神，或畏之如虎，當然要慎用，但還要敢用，更要善用。先獲得資本優勢，才能獲得資源優勢。 正如分眾CEO譚智所言：“與其自己開發市場，不如進行整合。速度更快、成本更低。雖然短期看來成本很高，但長遠看，我們的收獲遠大于付出。” 比如，先聲藥業基于抗腫瘤產品的并購，或一些企業基于植物藥的并購等，通過成熟的渠道體系，提升渠道運作效率，形成在專業市場的競爭優勢和領先地位。 第三，反過來，提升自身實業體系的盈利前景，這包括在營銷管理、渠道推廣各方面的充分運作，使公司的股票進一步受到投資者追捧，公司股票市值進一步上升，資源優勢進一步擴大，從而進一步加強競爭力，鞏固自己在自身行業中的優勢或壟斷地位，最終實現金融和實業的互動。 第四，如何規避資本擴張模式所引發的風險呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去。分眾的并購，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰略定位，才不至于偏離。而且在并購后，能最快速地按照體系進行資源重組，制藥業的華源、三九并購的“死因”在于戰略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過程中，要加強內部管理，提升內部效益，完成整合預期，在注重規模的同時，更應該關注的是“效能”這一要素。 就在筆者寫作此文時，電腦跳出一條震撼的新聞：可口可樂收購匯源果汁！飲料業格局在資本的作用力下，將發生巨變。那么，制藥業呢？
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