| 發布日期： 2009-02-19 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
|
削減甚至砍掉批發環節，實現真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對醫藥流通體制改革的最大貢獻；極大地壓縮成本，便捷地實施現代物流和GSP管理，是連鎖業態挑戰傳統批零格局的最大動力；規模化經營，標準化管理，差異化營銷，是連鎖藥店下一步努力的重點，也是一項長期的工作。 業界人士認為，這其中，標準化管理是關鍵，是達成所有目的的基礎和保證。 連鎖業態的出現，從根本上改變了中國醫藥流通的傳統格局。這一點大概沒有人會懷疑。但改變到了哪個層次、為什么會產生這種改變、下一步連鎖藥店應該怎么走等一系列實質性的問題，卻是仁者見仁，智者見智。記者在采訪中發現，2009年，國內不少連鎖藥店都把“標準化”作為了企業管理的一個關鍵詞。 削減甚至砍掉批發環節，實現真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對醫藥流通體制改革的最大貢獻；極大地壓縮成本，便捷地實施現代物流和GSP管理，是連鎖業態挑戰傳統批零格局的最大動力；規模化經營，標準化管理，差異化營銷，是連鎖藥店下一步努力的重點，也是一項長期的工作。業界人士認為，這其中，標準化管理是關鍵，是達成所有目的的基礎和保證。沒有管理上的標準化，就沒有連鎖藥店的明天。 從形式到理念都需要“標準” 零售連鎖企業標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業從誕生的第一天起就應該重視。 一樣的招牌，統一的店面形象，陳列、配送、禮儀、流程等都有了標準化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具體管理中卻難以“標準”起來呢？為什么按標準辦事會有那么難呢？“主要是因為這些連鎖企業只有標準化的形式，沒有標準化的理念。”面對不少連鎖企業經常碰到的這一難題，北京德興隆醫藥管理咨詢公司董事長、首席顧問高普才可謂一語破的。 高普才認為，企業的標準化管理絕不能只是某些層面或某些環節的標準化，更不能只是形式上的標準化，而必須是整體性的和理念性的。有的企業對中層及以下員工的管理是標準化，但對高層就不那么標準了；有的對日常小事管理標準化，而對一些大事或事關中、高層管理者就不那么標準了；還有的對一部分人“標準”而對特殊利益群體不“標準”、對事“標準”對人不“標準”……這些都是標準化管理中的大忌，是企業有標準卻難以真正“標準”起來的主要原因。一些連鎖藥店崇尚國際連鎖巨頭的做法，在咨詢管理公司的幫助下制訂了一大批標準，但員工培訓沒有跟上，標準化管理的理念沒有在全體員工中樹立，實施時只是照本宣科，員工的主動性和積極性不夠。這樣，執行難度之大就可想而知了。 針對有些連鎖企業在發展到一定規模時才感覺到標準化管理的重要性這一現象，湖南千金金沙大藥房連鎖有限公司總經理袁立偉認為：“零售連鎖企業標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業從誕生的第一天起就應該重視。特別是既做直營又做加盟的企業，尤其要重視。對跨地區拓展的企業更是必修的基本功。”從一個實操者的角度闡述了這樣一個道理：連鎖藥店的標準化管理不能在發現需要了才實行，而應該作為像商品、店面一樣的“開業必備”。所謂“形連神也連”，當然既包括了形式上的標準化，也包括了理念上的標準化。從一開始就實行標準化管理，不僅可以使企業少走彎路，以規范、嚴謹的形象示人，而且可以讓公司上下產生一種意識和習慣：標準化管理是連鎖藥店賴以生存和發展的基礎，是須臾也不能離開的。 還在3年前，就有業內觀察人士跟記者談及：國內連鎖藥店發展到200家門店時就會碰到一個管理上的瓶頸，體現在日常經營上的困惑就是管理成本和管理難度大增，內耗無法控制。這時，傳統的中國式人性管理必須讓位于西方的標準化管理。事實上，從麥當勞“標準”到一個廁所的打掃都有具體的“一、二、三……”，我們不難看出跨國連鎖巨頭在標準化管理上的嚴謹和理念上的精細。當然，麥當勞并不是從開店的第一天起就有廁所打掃標準一、二、三的，但我們可以肯定，麥當勞的“標準”理念一定不是發現“廁所打掃難題”后才有的。這大概就是國內一些連鎖藥店與國際連鎖企業在“標準”認識上的區別吧。 圍繞企業的發展目標制定“標準” 如何處理好經營目標與發展目標之間的關系，是國內連鎖藥店標準化管理中的一個敏感問題。讓店員促銷“標準”起來，已成為連鎖藥店當前標準化管理中的一個重要課題。 標準化管理的整體性要求，并不意味著連鎖藥店的管理可以不分重點。“清晰的思路和條分縷析的標準化設計，再加上建立在門店實際基礎上重點突出的執行，是國內連鎖藥店標準化管理的必由之路。”高普才說。 袁立偉則根據自己的工作實踐，將連鎖門店的標準化管理分為硬件和軟件兩個方面。前者包括店面招牌、櫥窗形象、店內設施設備及各種經營證照的定置管理、商品陳設的標準化等方面；后者包括營業程序的標準化（店員的儀容儀表、接待用語、問病售藥及顧客回訪等）和內部管理的標準化（醫保結算、營業款的管理、GSP管理等）。袁立偉坦言，千金金沙大藥房一直以來堅持標準化管理，較好地彰顯了企業“專業、便利、可靠”的經營訴求，特別是在企業并購活動中為有效地實現企業間的融合發揮了重要作用。 要實現標準化管理，首先必須要有一個明確的戰略發展目標，而且這個目標必須是唯一的。在企業不同的發展階段，可以有不同的階段性目標，也可以根據實際情況不斷進行調整，但是在一個較長的經營周期之內，目標必須是唯一的，企業ERP的設計也必須以這個目標為核心。高普才介紹，現在很少有人知道屈臣氏原本是一家大藥房。實際上，這家問世于1828年的大藥房，1989年才在香港開出第一家個人護理用品商店，1994年首次進入大陸在廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏通過多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研，制定了一套完善的標準化執行方案，并隨著市場形勢的發展進行了適當的調整，目前在店鋪裝飾方面執行的是第五代執行標準。然而無論你到了任何地區的任何一家屈臣氏分店，除了店鋪經營面積的大小與形狀差異，你很難發現其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝等都一模一樣。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”組成，在綠色底邊映襯下非常獨特，讓人在很遠的地方就能從眾多的商業標志中迅速辨認出來。 | ||
