| 發布日期： 2009-10-20 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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隨著改革開放的進程，我國確立了以公有制為主體，多種所有制并存的產權格局。民營醫院自上個世紀80年代出現以來，隨著我國衛生工作方針政策的調整，社會資金不斷涌進醫療衛生行業，并逐步成長、成熟起來。 在政府主導下，民營醫院的出現沖擊了衛生部門公立醫院的壟斷地位，使得面向廣大人民群眾服務的醫院進入了激烈的醫療市場化的競爭行列，傳統的患者就醫格局被打破。在這種情況下， 醫院的競爭意識增加了。不管是公立國家醫院還是民營私立醫院，營利性醫院還是非營利性醫院，綜合性醫院還是專科性醫院，三級醫院還是二級醫院，都意識到了醫院在激烈的市場競爭中的生存、發展危機。另一方面醫療衛生資金的來源擴大了，一定程度上緩解了辦醫資金難的狀況，滿足了不同層次醫療保健需求，擴大了醫療保健覆蓋面，提高了醫療衛生機構技術效率和服務水平，醫療衛生行業資源配置更趨合理。民營醫院在這些年的運行過程中，在產權制度、經營機制、資本運營、人力資源以及市場營銷等方面存在的優勢已廣泛被世人所知，但經營規模、技術資源、醫保定點、企業稅收等方面的問題也嚴重影響和制約了民營醫院未來的生存和發展。 “鼓勵社會資本發展醫療衛生事業，除了鼓勵社會資金依法興辦非營利性醫療機構之外，國家將制定公立醫院改制的指導性意見，積極引導社會資金以多種方式參與包括國有企業所辦醫院在內的部分公立醫院改制重組”這一條明確出現在新近出臺的新醫改方案中。這是對我國民營醫院在保障我國居民身心健康方面所作貢獻的充分肯定和支持，也是民營醫院發展、壯大的強有力的政策依據。民營醫院如何在現行新醫改政策(即：國家加快推進覆蓋城鄉的基本醫療保障制度建設、建立國家基本藥物制度、健全基層醫療衛生服務體系、促進基本公共衛生服務均等化、推進公立醫院改革試點)下，調整以往的管理措施及方法，將與民營醫院今后的生存和發展息息相關。因此，作者對新醫改政策下民營醫院經營對策的調整進行了有益的探討。 醫院要以醫學模式的轉變為契機，轉變服務理念。現行的醫學模式已由以往單純醫學模式到生物-醫學模式轉變到今天的社會心理生物醫學模式。新的醫學模式從生物學單方面研究及治療轉變到心理、社會、生物學全方位的研究及治療，重視社會、心理、生物因素對健康和疾病的綜合作用和影響，從以往病人求醫向醫患雙求轉變。醫務人員眼中不再只是單純的“疾病”，而更多地是去感受一名“病人”、“患者”。醫院的一切工作都圍繞著病人來開展，一切以病人為中心。 醫院要生存，要發展，就必須要有自身的醫療市場。醫院應注重醫療市場的開放和維護。在市場經濟體制下，醫院經營的一切都圍繞著市場而運行，而市場唯一不變的規律就是它永遠在變。因此在轉化服務理念的同時，還要強化全體員工的市場服務意識。將院內服務作為醫院內部市場，院外服務作為醫院外部服務市場，先由內到外，推倒院墻，讓每一個患者在院內院外均得到滿意的服務，這樣才能培養出自己的忠實顧客。同時，醫院應積極參與到城鄉的基本醫療保障制度建設之中， 獲取更多的政府部門的支持，并改變民眾對民營醫院的看法和偏見。力爭醫院能夠納入當地的醫療保障管理范疇，并在顧客群中產生知名度和美譽度，提升醫院的形象。 轉變經營策略， 確保穩定的醫療服務市場 醫院的經營策略必須具有創新、開拓和前瞻性，要根據市場的需求，患者的要求，實行以市場服務為導向的醫院發展方向，這樣才能保持醫院的經營策略不偏移。 1.以社區服務帶動醫院發展。新醫改中要求健全基層醫療衛生服務體系，但現行衛生資源卻呈現出一個倒三角狀況，絕大多數衛生高級人才、精尖設備存在于大城市、大醫院。民營醫院要在這種夾縫中求得一席之地， 就必須采取非常手段， 將自己“沉”入社區，以社區服務為醫院的外部支撐。專科病人需要篩選，民營醫院在總體實力上與老牌公立醫院相比還有相當一段差距，如將病人篩選放置于病人進院以后，那么，民營醫院可選的范圍就十分的小。當民營醫院進入社區以后，組織并參與社區內衛生服務，直接服務于社區民眾，一方面可以提高自身的知名度，另一方面，可以在最基層對一部分病人進行篩選， 提高醫院病源量。 2.以專科建設基礎，走多元化的經營服務之路。加強服務，強化質量內涵，提高服務水平，拓寬服務范圍，為病人創造優質、高效、方便的醫療環境。根據相關調查報告，全國雖有幾所民營醫院已列入三甲行列，但大部分民營醫院主要以專科為主，且專科主要集中于一些不育不孕、男科、整形、口腔、腫瘤、骨科、中醫等方面。形成這種狀況的原因是： 專科人才尋覓相對容易;多數患者對專科診治疑難雜癥的價格敏感度低，市場潛力好;專科主要依賴醫生技術，涉及大型設備較少，投入較小。民營醫院現有的這種專科結構，給公立醫院的沖擊及影響非常小，卻對同城的民營醫院造成了很強的競爭壓力，甚至可能導致相互輾壓，兩敗俱傷。因此，要加大差異化辦醫力度，擴大競爭的空間。在民營醫院經營過程中要避免人云亦云，人行亦行;避免在很多技術項目上重復投資;避免形成低水平、重復競爭局面;避免使用價格戰來搶奪一點醫療市場份額，損害目前尚不成熟的醫療市場。同時，提供一系列的特色服務、特殊服務、特需服務，以滿足社會不同層次患者的需求，逐步形成醫院的核心競爭力。在差異化服務上大做文章，將醫院打造成院有科、病有專人、人有專長的特色品牌醫院。 3.加速醫院整體營銷。目前我國公立醫院大部分仍然還是按照以前固有模式營銷醫院，一些民營醫院雖進行了一些醫院營銷方面的嘗試，但都比較膚淺。一是大部分民營醫院僅僅停留在以低價吸引患者;二是對部分“專家”進行個人包裝，讓他領著患者跑。而更深層次的醫院整體營銷卻被忽視。醫院營銷要體現出創新形式，要利用整體營銷的傳播方式來加深目標群體對醫院的認識，進而產生認同，在擴大知名度的基礎上延伸美譽度，讓廣大群眾通過不同的信息渠道產生對醫院的良好形象與服務理念的一致看法，理解醫院，支持醫院。醫院應全力突破現有的市場份額占有的市場框架，為顧客患者帶來長期的價值，并創造出關系維持更持久的顧客，培養市場，提高醫院市場占有率。 轉變管理機制，打造醫院核心競爭力 醫院的品牌體現在技術、質量、管理、服務等諸多方面，只有綜合素質高的醫院才可能創出名院、名科、名醫。醫院良好的管理運行機制必須建立在市場服務的基礎之上， 并將其逐步轉化成為醫院的核心競爭力。要從傳統“人浮于事”的管理模式中解脫出來，去建立適應市場經濟要求的現代醫院管理制度，建立醫院市場服務反應機制，服務內控機制，充分利用醫院資本進行市場動作， 內部市場做優、做強， 外部市場做大、做響， 使醫院經營管理充滿生機和活力。 | ||
