| 發布日期： 2009-10-09 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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變化之四 五家醫院用人機制更加靈活 實施改革以來，激活了五家醫院的用人機制，改變了過去那種“急需的人才進不來，不用的人員硬進來”的局面，醫院的用人自主權明顯增大，基本建立了“人員能進能出、干部能上能下”的聘用制度。例如，到2008年底公開招聘的大中專畢業生就有547名，其中有90多名碩士、博士生來院工作。 變化之五 五家醫院資源共享取得成效 以醫院管理中心為平臺，本著積極穩妥、因地制宜、由易到難、循序漸進、分步實施、平穩運行的原則，對五家醫院實行了“四大整合”，盤活了存量資源，五家醫院的開放床位從2003年的1786張增長到2007年的2161張，而床位使用率也隨之逐年增長。例如，中心醫院的床位使用率從2003年的100.5%，到近幾年一直保持在115%左右，市二院的床位使用率由2003年的66.9%，增長到今年的93%，市婦幼保健院的床位使用率由2003年49.2%增長到今年的91.9%。 變化之六 五家醫院的經營狀況大幅好轉 改革之前，五家醫院中只有新鄉市中心醫院經營狀況相對好些，職工工資發放和自身發展不成問題；市二院雖然資不抵債，但還能維持，其他三家醫院因債務沉重，入不敷出，運轉困難，職工工資不能足額、按時發放。但是，經過近幾年的改革，幾家醫院的經營狀況均有大幅好轉。例如，4年來，五家醫院凈資產增加近一個多億，提高了66%；存貨周轉速度從3次~4次/年，提高到12.2次/年；而資產負債率更是大幅度下降，整體控制在75%以內，特別是婦幼保健院和市二院，婦幼保健院到2008年底資產負債率只有41%，市二院由原來的負資產到2008年底變成正資產，而且上半年首次實現了收支結余。在沒有增加病人負擔的情況下，幾家醫院靠管理和增加收容病人，業務收入也隨之大幅度增長。例如，五家醫院門急診人次從2003年的82萬人次，達到2008年的100余萬人次，住院患者從3.5萬例增加到6萬例；業務收入從2004年2.5億元，達到2008年的5億元。 新鄉醫改讓群眾得實惠 多年來，解決百姓“看病難、看病貴”的問題一直是各級政府高度重視的問題，也是一個重大的民生問題。解決這一問題除了需要政府加大投入之外，就是必須進行醫藥衛生體制改革。通過幾年來的實踐，新鄉的醫改確實讓群眾得到了實惠。 一是公立醫院的公益性得到充分體現 公立醫院的公益性主要體現在三大方面：嚴格執行國家制定的醫療收費標準為病人看病治病、參與突發性公共衛生事件的應急救治、重大傳染病的防治等。改革以來，五家醫院的社會責任不僅沒有削弱，反而得到加強，公立醫院的公益性得到更加充分的彰顯。例如，在嚴格執行國家醫療收費標準方面，五家醫院均實行診療、藥品價格公示制度，提高醫療服務價格透明度；全面推行住院病人一日清單制，讓患者明白住院治療費用發生情況。藥品費占業務收入的比例高低是衡量患者是否看病貴的一個重要指標，為此，我們在改革中，實行藥品集中采購與配送，藥品價格低于河南招標價（或備案價格），而且五家醫院藥品收入在業務收入的比重逐年降低，低于全國平均值1.01個百分點，低于河南省平均值5.09個百分點。改進服務流程，縮短病人住院天數，減少病人住院費用， 2008年與2003年相比，五家醫院平均縮短住院日0.8天，按日均住院費用300元計算，平均降低費用240元。 再如，參與公共衛生突發事件的應急救治方面反應迅速，突如其來的“5·12”四川汶川大地震發生，醫院管理中心和各醫院第二天早上在沒有接到上級有關支援地震災區通知的情況下，第一時間做出超前安排，要求所屬各醫院積極做好支援四川地震災區的各項準備工作。在整個抗震救災中，醫院管理中心和五家醫院先后捐款總計達621552元，參加醫療救援隊13人次，派出救護車2輛。 在重大傳染病防治方面，五家醫院除了積極做好地段防疫和兒童計劃免疫、婦幼保健等日常公益性工作外，還在應對禽流感、口蹄疫和甲型H1N1流感等重大傳染病防治方面，更是積極響應市政府的號召，出錢、出人、出設備，帶頭參與到重大傳染病的防治進程當中。 二是醫療救治水平不斷提高 病人不出遠門即可享受到高端診療技術 過去，一些要到北京、上海去檢查和治療的疾病目前在新鄉市中心醫院和二院也能解決了。如16螺旋CT、64排CT、核磁共振等高端設備檢查和介入治療、微創技術、器官移植技術等特色技術，分別在中心醫院、二院、婦幼保健院也已開展，隨著這些醫療設備的更新、添置，也大大提升了各醫院的診療水平。以介入手術為例：2003年，各類介入手術不足200臺，且主要是在請外地專家主導下開展，到2008年度，自主開展介入手術達到2500余例。這些新的檢查、治療手段不僅沒有增加病人經濟負擔，而且極大地方便了病人，病人不需要去北京、上海的大醫院診治，在新鄉就能解決，減輕了病人負擔，方便了病人，同時也解決了看病難的問題。 中心充分利用集團化管理的資源優勢，通過資源整合，實現了設備共用、專家共有、技術共享，檢查報告的互認、專家會診、病人相互轉診，做到了任何一位病人在五家醫院就醫均能享受到三級甲等醫院的醫療服務。 三是發揮輻射帶動作用 引領周邊區縣衛生事業發展 推行管辦分開改革，不僅使五家醫院得到發展，病人得到實惠，醫院管理中心先進的管理理念、優越的管理體制和科學的運行機制，也對周邊縣區醫院的發展起到了引領作用。例如，去年以來，周邊一些縣區積極主動與公司進行洽談，希望引進管理模式、專家和技術，以發展當地的醫療衛生事業，一些縣級醫院和鄉鎮衛生院作為中心醫院、市二院、市婦幼保健院的分院或協作醫院，積極開展技術合作，帶動了這些小醫院的發展。此外，還有很多外省市的公立醫院紛紛要求來新鄉參觀學習，以借鑒這里的醫改模式，前不久中心就接待了安徽省馬鞍山市立醫療集團的參訪。 新鄉的醫改經驗 “管辦分開”改革成功的關鍵在“辦” 管辦分開不是簡單地把衛生行政部門的職能和人員一分為二，一部分繼續行使政府職能，另一部分來經營管理醫院。我國現行醫療體制是在計劃經濟體制時期形成的，國有公立醫院的管理模式是典型的行政管理，其最大特點就是政事不分。醫院管理行為行政化，其主要表現形式是醫療機構資源分配行政化，經營目標行政化，醫院經營管理者任免行政化，醫院內部治理外部化，外部治理內部化，導致政府宏觀監管與醫院內部組織管理邊界不清，醫院缺乏自主權和獨立性。政府衛生行政管理人員在長期管理醫院過程中已經形成了一套固化的行政管理流程，這在宏觀管理方面可能是有效的，而辦醫院更多的要注重醫療服務的專業流程和經營行為兩者的高度融合與促進，兩者都具有完全不同于行政干預、權威管理的特點，任何缺失都會使醫院運行失去平衡，最終使得醫院失去醫療專業的競爭能力。因此，管辦分開的關鍵就在于如何“辦”醫院,在于如何把法人治理結構的全面引進與辦醫院進行有機結合，也在于具體運行法人治理結構的管理團隊的總體能力。新鄉幾年來的改革經驗是，醫院管理公司的高層經營管理團隊是由企業和醫院的管理人員構成的，醫院管理公司組織架構、管理規范是按照企業化管理的要求設置的，并成功地將企業經營管理模式移植到事業性的公立醫院。這種移植，既沒有影響到公立醫院的事業性質，也沒有弱化公立醫院的公益性，并且提高了公立醫院的運行效率，提升了公立醫院的經濟實力，從而使公立醫院更有能力去彰顯醫院的公益性。如果公立醫院整天為沒錢開資發愁，也就不可能體現醫院的公益性。這種引進企業化管理的辦醫模式實現了制度與管理方面的創新，解決了很多實踐中遇到的棘手問題。目前公立醫院改革不僅需要的是體制創新，更重要的這種體制創新要能夠帶來嫻熟的管理技能和勇于開拓進取的創新精神，而這兩點恰恰是公立醫院改革最缺乏的。 | ||
